Management de la performance en santé : transformer la stratégie en résultats concrets

Les organisations de santé sont aujourd’hui engagées dans des dynamiques ambitieuses : projets d’établissement, plans qualité, démarches QVCT, stratégies de prévention ou encore plans territoriaux. Toutes visent à améliorer l’accès, la qualité et la pertinence des soins, mais aussi à renforcer la prévention et la promotion de la santé.

Pourtant, dans la pratique, transformer ces orientations en résultats visibles et partagés demeure un exercice délicat.

Les plans et projets sont souvent riches de sens et d’engagement collectif. Pourtant, une fois adoptés, ils peinent parfois à devenir de véritables outils de pilotage au quotidien.

Beaucoup d’équipes témoignent de la même difficulté : les objectifs stratégiques restent éloignés des priorités opérationnelles. Entre les réunions de pilotage, les tableaux de suivi et les obligations réglementaires, le lien entre la vision globale et l’action concrète se dilue progressivement.

Ce constat ne traduit pas une faiblesse, mais le reflet d’une réalité complexe : les organisations sont soumises à de multiples cadres (HAS, ARS, CPOM, certification, stratégies nationales et régionales, etc.) qui fixent des exigences sans toujours proposer une méthode commune pour les traduire en actions mesurables et fédératrices.

Dans beaucoup d’organisations, la performance reste l’affaire de la direction, des instances de décision ou encore des référents qualité. Les professionnels de terrain, pourtant premiers acteurs du changement, n’ont pas toujours la possibilité de visualiser leur contribution aux objectifs globaux.

Plusieurs rapports publics récents soulignent cette difficulté à rendre le pilotage vivant et mobilisateur : les indicateurs institutionnels, souvent centrés sur la conformité ou les processus, peinent à inspirer les équipes ou à guider leur action au quotidien. (Voir par exemple le rapport de la Cour des Comptes « Santé Publique France : Des missions étendues, une stratégie à mieux définir »)

Pourtant, les professionnels de terrain n’attendent qu’une chose : voir concrètement les effets de leurs efforts et comprendre comment leur travail contribue à la progression collective. Le manque de lisibilité ne reflète pas un manque d’engagement, mais plutôt l’absence d’un cadre clair pour relier chaque initiative à un objectif commun.

Les organisations des champs de la santé, de la prévention et de la promotion de la santé disposent de nombreux outils — tableaux de bord qualité, reporting, plans d’action, réunions de suivi — mais leur usage reste souvent fragmenté.

La charge administrative, la multiplicité des supports et la faible automatisation rendent difficile un suivi simple et partagé des priorités. Résultat : les actions avancent, mais leur cohérence d’ensemble reste parfois floue.

Les équipes manquent d’un point d’ancrage commun pour relier les objectifs stratégiques, les projets et les résultats. Les décideurs, eux, peinent à avoir une vue d’ensemble consolidée des actions et de leurs effets.

Le défi du management de la performance ne réside donc pas dans la création de nouveaux outils, mais dans la capacité à rendre la stratégie plus lisible, partagée et mesurable à tous les niveaux de l’organisation.

Les structures cherchent désormais des approches simples et collaboratives, capables de traduire leurs orientations en actions concrètes, suivies et compréhensibles par tous.

C’est précisément la promesse de démarches comme les OKR (Objectives and Key Results) : une méthode qui aide à clarifier les priorités, à impliquer chaque acteur dans la poursuite d’objectifs communs et à rendre visible la progression collective.

Face à la complexité croissante des organisations et à la multiplication des plans d’action, la méthode OKR (Objectives and Key Results — Objectifs et Résultats Clés) propose une approche simple, rigoureuse et mobilisatrice pour renforcer le management de la performance.

Née dans le secteur technologique, elle s’impose aujourd’hui comme un outil de pilotage stratégique universel, adaptable à tout type d’organisation — y compris celles du secteur public et du champ de la santé.

Les OKR ont été popularisés dans les années 1990 par Intel, puis par Google, avant de se diffuser largement dans le monde public et associatif. Leur principe est d’aider les organisations à concentrer leurs efforts sur ce qui compte vraiment, en reliant chaque objectif à des résultats mesurables et inspirants.

Un Objectif (O) exprime une direction claire, qualitative et motivante. Il décrit ce que l’on veut accomplir — par exemple : « Améliorer l’expérience patient au sein du service de soins ».

Les Résultats Clés (KR) traduisent cette ambition en critères concrets et mesurables, tels que « Atteindre 90 % de satisfaction dans les enquêtes post-hospitalisation » ou « Réduire de 20 % les délais de prise en charge aux urgences ».

Chaque KR devient ainsi un indicateur de progrès directement lié à une action ou à un changement observable. C’est cette articulation entre vision qualitative et mesure quantitative qui fait la force du modèle OKR.

Contrairement à d’autres dispositifs de pilotage fondés sur la conformité ou la reddition de comptes, la méthode OKR repose sur une philosophie d’apprentissage et de mobilisation.

Il ne s’agit pas d’évaluer la performance individuelle, mais de rendre les progrès visibles et de créer un langage commun autour des priorités de l’organisation.

Cette approche met l’accent sur la transparence : les objectifs et résultats clés sont partagés entre les équipes, chacun pouvant visualiser comment son travail contribue à la trajectoire globale.

En cela, les OKR transforment la culture managériale : ils déplacent la logique du reporting vers celle de la responsabilisation collective.

Dans une organisation de santé, les OKR permettent d’articuler les différents niveaux de responsabilité — direction, pôles, services, équipes — autour d’une même finalité.

Chaque objectif stratégique peut être décliné à un niveau opérationnel, sans se perdre dans une cascade hiérarchique. Une équipe ou un service peut ainsi définir ses propres résultats clés, en cohérence avec les orientations globales.

Cet alignement progressif favorise la cohérence d’ensemble : les efforts ne s’additionnent plus de manière fragmentée, mais convergent vers des résultats partagés et visibles.

De plus, les OKR intègrent des rituels de suivi courts et réguliers (trimestriels, le plus souvent), qui encouragent le dialogue, l’ajustement et la valorisation des progrès.

Le succès de la méthode tient aussi à sa flexibilité. Elle ne remplace pas les cadres existants (CPOM, certification HAS, plans qualité, stratégies nationales ou régionales), mais les complète en leur donnant une dimension opérationnelle et collective.

Les OKR offrent un fil conducteur entre les grandes orientations et les actions quotidiennes, sans alourdir les pratiques ni ajouter de nouveaux formulaires de suivi.

Ils s’inscrivent dans une logique de sens et de clarté, deux leviers essentiels dans toute structure où les équipes cherchent à concilier rigueur, agilité et cohérence.

L’enjeu n’est donc pas de transformer les pratiques existantes, mais de leur donner une structure plus lisible et partagée : un cadre de pilotage commun où chacun peut visualiser la contribution de son travail à la mission collective.

Si la méthode OKR séduit aujourd’hui de nombreux acteurs publics, c’est parce qu’elle répond à un besoin simple : structurer l’action collective autour d’objectifs clairs, mesurables et partagés.

Appliquée au secteur de la santé, elle ne constitue pas seulement une méthode, mais une véritable évolution culturelle, capable de relier stratégie, collaboration et apprentissage collectif.

Les organisations de santé et les territoires n’ont pas besoin d’un cadre supplémentaire, ils disposent déjà de nombreux référentiels — CPOM, projets d’établissement, certification HAS, contrats territoriaux, stratégies nationales ou régionales, etc.

Le défi ne réside donc pas dans la création d’un nouveau cadre, mais dans sa traduction opérationnelle et collective. Les OKR offrent pour cela une grille simple : chaque objectif stratégique est relié à des résultats concrets, visibles par les équipes et suivis dans le temps.

Ainsi, un plan qualité ou un plan d’action territorial peut se décliner en quelques OKR partagés:

Objectif : Renforcer la culture de la sécurité des soins

• KR1 : Réaliser 100 % des analyses d’événements indésirables graves sous 30 jours.
• KR2 : Former 90 % du personnel aux procédures de gestion des risques.
• KR3 : Intégrer au moins trois retours d’expérience patients dans les plans d’amélioration.

Cette approche peut s’appliquer à tous les champs du pilotage : prévention, qualité, ressources humaines, coordination, santé mentale ou politiques locales de santé.

Les OKR sont particulièrement adaptés à un environnement où la mesure de l’impact reste complexe. En santé, les résultats ne se limitent pas à l’activité : ils traduisent aussi des évolutions dans les comportements, les pratiques et les organisations.

Quelques exemples d’OKR applicables à différents contextes du champ de la santé :

Collectivités locales :

• Objectif : Favoriser les mobilités actives dans le cadre d’un Contrat local de santé.
  • KR1 : Aménager 10 km d’itinéraires sécurisés vers les écoles et équipements de santé.
  • KR2 : Impliquer 15 entreprises locales dans un programme de déplacement domicile-travail durable.

Établissements médico-sociaux (ESMS) :

• Objectif : Améliorer la qualité de vie et l’autonomie des résidents.
  • KR1 : Atteindre un taux de satisfaction des résidents supérieur à 85 %.
  • KR2 : Mettre en place 2 nouvelles activités de stimulation cognitive d’ici 12 mois.

Structures de coordination (MSP, CPTS, DAC) :

• Objectif : Améliorer la coordination et la continuité du parcours des patients chroniques sur le territoire.
  • KR1 : Formaliser au moins trois parcours types (diabète, insuffisance cardiaque, santé mentale) validés par les professionnels du territoire.
  • KR2 : Impliquer 80 % des structures de soins de premier recours dans les réunions de coordination liées à ces parcours.

Prévention et santé publique :

• Objectif : Renforcer la participation des jeunes aux actions de prévention.
  • KR1 : Organiser au moins cinq ateliers de sensibilisation dans les établissements scolaires.
  • KR2 : Augmenter de 20 % la participation aux campagnes locales de dépistage.

Ces exemples montrent qu’une démarche de management de la performance peut être à la fois exigeante et humaine : les indicateurs mesurent des progrès concrets, visibles par les équipes et utiles pour les usagers.

Au-delà de la méthode, les OKR instaurent un nouveau rapport à la performance. Loin d’une logique de contrôle, ils favorisent la confiance et la transparence. Les directions deviennent des facilitateurs, les équipes gagnent en autonomie et en lisibilité, et la gouvernance s’appuie sur une vision partagée de l’avancement.

Cette culture du pilotage par le sens transforme la manière dont les objectifs sont perçus : ils ne sont plus des obligations, mais des repères collectifs. Chaque équipe peut suivre les progrès accomplis, comprendre comment son action contribue à la mission commune et célébrer les réussites intermédiaires.

Dans un environnement où les transformations sont nombreuses et les ressources souvent contraintes, cette approche permet d’ancrer durablement une culture du résultat au service de la mission de santé : celle qui relie l’ambition stratégique, l’action quotidienne et l’impact concret sur les populations.

Plusieurs systèmes de santé étrangers ont déjà intégré des logiques similaires dans leurs démarches de pilotage.

Au Royaume-Uni, le NHS Outcomes Framework structure la performance autour de priorités nationales, déclinées localement en indicateurs sur la sécurité, la qualité clinique et l’expérience patient.

Dans les pays nordiques, la Suède, le Danemark et la Finlande ont généralisé un pilotage par objectifs et résultats, fondé sur des indicateurs partagés entre autorités sanitaires, collectivités et établissements. Ces approches s’inspirent du modèle du Value-Based Healthcare, centré sur la valeur créée pour les usagers et la performance collective.

Ces exemples montrent que le pilotage par objectifs n’est pas réservé au secteur privé : il constitue un levier éprouvé pour toute organisation souhaitant relier plus clairement sa stratégie, son impact et son apprentissage collectif.

Mettre en œuvre une démarche OKR ne se limite pas à définir des objectifs : cela implique d’outiller la coopération pour que la stratégie vive dans les actions quotidiennes.

Pour réussir cette mise en mouvement, les organisations ont besoin d’un environnement de travail qui rende les priorités visibles, les responsabilités claires et les résultats mesurables.

C’est précisément ce qu’un outil comme Asana permet de structurer.

Dans la plupart des structures de santé, les actions de pilotage sont réparties entre de nombreux documents, tableaux ou réunions. Le risque est que les équipes perdent de vue les priorités partagées et l’avancement global.

Asana apporte une réponse simple à ce besoin de clarté : il relie les projets et les tâches de chaque équipe à des objectifs et des indicateurs communs, au sein d’un même espace de travail.

Grâce à la fonctionnalité Objectif, chaque ambition stratégique peut être associée à des résultats mesurables, eux-mêmes reliés aux actions portées par les équipes.

Cette mise en cohérence permet à tous les niveaux — direction, coordination, terrain — de voir et comprendre la dynamique d’avancement sans alourdir la charge de reporting.

Le management de la performance repose sur la circulation fluide de l’information.

Asana favorise cette transversalité en permettant de rendre visibles les projets, portefeuilles et objectifs à une ou plusieurs équipes, selon les besoins de pilotage.

Une direction peut ainsi suivre l’ensemble des projets d’un plan stratégique, tandis que chaque service ne visualise que les actions qui le concernent directement.

Il est également possible de choisir le niveau de visibilité des objectifs : certains peuvent être partagés à l’échelle de toute l’organisation pour donner de la cohérence, tandis que d’autres restent limités à un périmètre d’équipe.

Cette flexibilité permet d’éviter les silos tout en préservant la lisibilité de l’environnement de travail.

Les équipes disposent d’une information claire et contextualisée, sans être submergées par des projets ou indicateurs éloignés de leur champ d’action.

Le pilotage stratégique repose sur la capacité à disposer d’informations fiables et actualisées.

Grâce à ses tableaux de bord dynamiques, Asana permet de visualiser l’état d’avancement global d’un plan, d’un projet ou d’un ensemble d’objectifs sans avoir à compiler manuellement les données.

Les résultats clés peuvent être mis à jour automatiquement à partir des tâches réalisées, ce qui simplifie la préparation des bilans intermédiaires (comités de pilotage, rapports d’activité, évaluations qualité ou CPOM).

Les décideurs disposent d’une vision globale actualisée, tandis que les équipes bénéficient d’un retour immédiat sur l’impact de leurs actions.

Asana agit comme une infrastructure commune au service du management de la performance.

Il ne remplace pas les démarches existantes (certification HAS, plan qualité, PRS, etc.), mais leur donne une dimension opérationnelle et collaborative.

Chaque utilisateur — directeur, coordinateur ou professionnel de terrain — peut visualiser comment son action contribue à l’atteinte des objectifs collectifs.

Cette traçabilité partagée renforce la confiance, soutient la cohérence stratégique et inscrit la démarche OKR dans la durée.

Elle fait du pilotage de la performance non plus une activité ponctuelle, mais un processus continu d’amélioration et de collaboration.

Dans un secteur où les enjeux sont multiples et les priorités souvent imbriquées, le management de la performance repose avant tout sur la capacité à relier la vision, les projets et les résultats. C’est cette articulation, entre sens collectif et efficacité opérationnelle, qu’Hippocrate Développement contribue à construire aux côtés des acteurs de la santé.

Notre accompagnement s’appuie sur une conviction simple : la performance n’est pas une question de contrôle, mais de clarté et de mobilisation. Nous aidons les organisations à transformer leurs stratégies en dynamiques collectives, à rendre leurs objectifs visibles et mesurables, et à faire des outils de pilotage — comme les OKR ou Asana — de véritables leviers de coopération et de progression.

Chaque démarche est adaptée à la réalité du terrain, à la culture interne et aux enjeux institutionnels de la structure. Qu’il s’agisse d’un établissement, d’une collectivité, d’un réseau territorial ou d’une structure de coordination, l’objectif reste le même : permettre à chacun de voir où il va, pourquoi il y va et comment il progresse.

En favorisant une culture du pilotage par le sens et les résultats, Hippocrate Développement accompagne les organisations de santé dans une transformation durable : celle d’un management plus clair, plus participatif et plus aligné avec leur mission première — améliorer la santé et le bien-être des populations.

Vous n’êtes pas encore convaincus ? Venez découvrir concrètement comment les OKR et Asana transforment la gestion de la performance dans les organisations de santé.

Un temps d’échange personnalisé vous permettra d’explorer la méthode et ses applications à vos propres projets.

Contactez-nous dès maintenant pour réserver un créneau de démonstration.